RETO CULTURAL EN LOS NEGOCIOS CON INDIA

RETO CULTURAL EN LOS NEGOCIOS CON INDIA

Nos movemos en un entorno globalizado en el que muchas empresas, aprovechando la reducción o incluso eliminación de barreras comerciales y financieras, han optado por saltar a otros mercados con la esperanza de conseguir mayores beneficios. Es importante tener en cuenta que el éxito o fracaso de la estrategia de internacionalización depende mucho del destino escogido. No es lo mismo el mercado latinoamericano con el que compartimos  una historia y el idioma, que el mercado oriental por poner un ejemplo. Hasta aquí supongo que estamos de acuerdo. Sin embargo, no debemos perder de vista que incluso en la misma área geográfica las diferencias culturales pueden ser abismales. Dicho esto, me gustaría plantearos una cuestión: ¿el mercado hindú plantea los mismos retos que el chino?

Está claro que no a pesar de estar hablando de la misma región geográfica, Asia. Si me lo permitís para mi artículo me gustaría centrarme en el caso de India. Muchas empresas muestran una mayor predilección por el mercado hindú en comparación con el chino dado que el idioma oficial es el inglés con lo que la barrera lingüística se ve muy mitigada. Sin embargo, una vez que empiezan a tratar con India se encuentran con obstáculos como el incumplimiento de los plazos de entrega, desmotivación de los trabajadores hindúes, inexistencia de una comunicación clara y directa, todas ellas circunstancias que no tienen que ver directamente con el idioma a pesar de ser en esencia un problema de comunicación. Es en este punto donde entra en juego una nueva variable que es básica si se desea tener éxito en la internacionalización, la cultura.

Es cierto que en India se puede sobrevivir con el inglés. Sin embargo, al igual que sucede con culturas como la china o la japonesa, el trabajador hindú si no entiende algo que le has dicho no te lo dirá claramente. Incluso, si sabe que no puede cumplir con lo que le estás pidiendo tampoco te lo dirá abiertamente. Esta circunstancia provoca grandes problemas de comunicación e incluso frustración en el empresario occidental que siempre se encuentra con respuestas vagas. Para mitigar estos problemas de comunicación muchas empresas occidentales optan por la figura del expatriado. Sin embargo, os tengo que decir que de nuevo nos podemos encontrar con un obstáculo de naturaleza cultural: existe un elevado índice de abandono del país por parte del trabajador expatriado debido a su imposibilidad de adaptarse al entorno cultural tanto en el día a día como en el trabajo.

Si el directivo expatriado desea tener éxito en el entorno laboral es importante que por un lado, conozca a la perfección el carácter hindú. India tiene un pasado colonial que ha favorecido el  florecimiento de un sentimiento nacionalista muy arraigado. El hindú se siente muy orgulloso de su país y al mismo tiempo reconoce su pasado colonial. Son muchos los que piensan que el hecho de haber sido una colonia británica ha propiciado que el carácter hindú acepte la dependencia como algo normal y estimulante. Esa dependencia también aparecerá en el entorno de trabajo donde el subordinado nunca toma la iniciativa si no cuenta con el consentimiento de su jefe. Así mismo, el empleado siempre busca la atención del jefe, necesita recibir comentarios positivos y motivación de su superior. Es más, el trabajador hindú espera que su jefe cuide de él y que le motive. Es lo que se conoce como la relación sneh-shradha.

La relación sneh-shradha se fundamenta en una reciprocidad ya que el superior siempre busca el bienestar de sus trabajadores a cambio de la lealtad incondicional de sus subordinados. Pensad que el trabajador hindú se compromete con el directivo más que con la empresa. Se trata de un compromiso personal. Para conseguir esta relación el Directivo deberá mostrar una serie de aptitudes. En primer lugar, carisma y para ello es importante que tenga personalidad. En segundo lugar, flexibilidad conductual que le permita adoptar diferentes personalidades o formas de comunicarse en función del entorno en el que se encuentre y es importante que el Directivo sea muy sensible a este entorno cambiante. Pensad que el buen Directivo hindú adoptará un lenguaje u otro en función del trabajador que tenga delante.

Muy unida a esa flexibilidad conductual se encuentra la sensibilidad que es la tercera aptitud. El Directivo debe de ser capaz de captar las necesidades y sentimientos de sus trabajadores, debe de desarrollar la capacidad de intuir si un trabajador está bien o no y para ello tiene que conocerles y también interesarse por sus familias. Pensad que para el hindú su familia es lo primero. El trabajo no es prioritario para sobrevivir. El hindú se identificará antes con su familia que con su trabajo. De este modo, el Directivo que desee conectar con sus trabajadores deberá interesarse por sus familias y también participar en eventos sociales. Esto implica la necesidad de conocer las tradiciones y cultura del país. El Directivo debe de ser capaz de cultivar relaciones de dependencia y para ello deberá de participar en actividades sociales que no tienen nada que ver con el trabajo.

Esa misma sensibilidad debe ir conectada con la emoción. El Directivo hindú no acostumbra a tomar decisiones espontáneas, primero pensará los pros y los contras y empleará la razón para decidir. Sin embargo, también mostrará emociones. Esta es una de las razones por las que las tomas de decisiones nunca son lineales con lo que a menudo las empresas extranjeras se sienten  frustradas ya que cuando piensan que van a cerrar el negocio de golpe se encuentran con un nuevo obstáculo. Del mismo modo, la falta de sentido de urgencia así como el espíritu idealista del hindú hace que las decisiones se prolonguen en el tiempo. De ahí la mentalidad de largo plazo que toda empresa extranjera debe de mantener en sus relaciones con India.

Como podéis comprobar ya no se trata sólo de conocer muy bien tu trabajo o el idioma del país. Muchos directivos que han tenido éxito en otros países han fracasado en India por su imposibilidad de integrarse en la cultura del país o bien porque sus familias no han podido superar la brecha cultural. Existen una serie de capacidades que todo Directivo que tenga a su cargo un equipo de trabajadores hindúes debe de adquirir si desea tener éxito. Lo más importante es que entable una relación paternalista interesándose en todo momento por las familias de sus trabajadores. Así mismo, debe de estar siempre pendiente de las necesidades de sus empleados, incluso anticiparse a esas necesidades o inquietudes. Su prioridad debe de ser el bienestar de sus subordinados y es importante que los trabajadores capten esta preocupación. Pensad que el hindú espera que su Jefe le proteja y vele por sus intereses y por último y no por ello menos importante, el Directivo exitoso en la India está totalmente integrado en la sociedad hindú participando de sus tradiciones y culturas.

 

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